Os problemas operacionais do passado - como atrasos de obras e descontrole de orçamentos - já foram corrigidos pelas incorporadoras. Mas os distratos e a demora no repasse de clientes estenderam o ciclo financeiro e a conclusão dos processos de reestruturação | Construção Mercado

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Os problemas operacionais do passado - como atrasos de obras e descontrole de orçamentos - já foram corrigidos pelas incorporadoras. Mas os distratos e a demora no repasse de clientes estenderam o ciclo financeiro e a conclusão dos processos de reestruturação

Por Alfredo Netto, Roberta Prescott e Aline Mariane
Edição 160 - Novembro/2014

A atividade de incorporação imobiliária no Brasil nunca cresceu tanto quanto nos últimos dez anos, puxada pela abundância de crédito e expansão da renda da população. Para surfar essa onda, muitas incorporadoras abriram capital e angariaram bilhões junto a investidores na bolsa, dobrando ou triplicando as operações. Mas algo deu errado - e tem custado vários anos de trabalho das companhias para recolocar as operações no lugar.

Esta reportagem conta a história do processo de reestruturação de quatro das maiores incorporadoras do Brasil - PDG Realty, Gafisa, Rossi Residencial e Trisul. Todas fizeram abertura de capital, cresceram e lançaram empreendimentos distantes de suas regiões de origem. Mas, em todos os casos, surgiram problemas de gestão e perdas expressivas, que começaram a aparecer nos balanços no fim de 2010 e início de 2011.

O boom de lançamentos em todo o mercado teve impacto direto na negociação dos terrenos, cujos preços subiram. A mão de obra e os materiais de construção também ficaram mais caros. Com as obras em andamento, ocorreram atrasos no cronograma, descontrole de custos e cancelamentos de venda de imóveis. E a contratação de empresas locais em regiões distantes como parceiras para tocar a obra não se mostrou eficiente. Esses fatores aumentaram o endividamento das companhias. Era necessário interromper o crescimento e dar uma guinada nas operações.

"As reestruturações das empresas iam acontecer mesmo se o cenário macroeconômico não tivesse piorado nos últimos anos", pontua Felipe Silveira, analista do setor de construção civil da corretora Coinvalores. "A causa foi a falta de controle das companhias", ressalta.

De forma geral, o processo de reestruturação adotado pelas incorporadoras seguiu os mesmos eixos. A principal estratégia foi reduzir o crescimento e se concentrar nos mercados mais aquecidos, desistindo de novos empreendimentos fora de suas regiões originais.

"Houve uma contração no volume total de lançamentos para que as incorporadoras readequassem as despesas gerais e administrativas", explica Marcelo Motta, analista do mercado imobiliário do JP Morgan.

Outro erro estratégico corrigido foi a empreitada mal planejada dentro do programa do Governo Federal Minha Casa Minha Vida, em que as margens são mais apertadas. Sem a estrutura necessária para concorrer no setor, a opção foi desistir de novos projetos.

O elevado número de distratos de vendas, ocasionados quando o comprador não consegue crédito junto ao banco ou quando há devolução de unidades adquiridas por investidores, exigiu que as incorporadoras fossem mais seletivas na fase de qualificação do cliente, na hora da venda.

Com o distrato, porém, o imóvel volta para o estoque da incorporadora, exigindo novos esforços de venda. Isso tem adiado a tão esperada geração de caixa e a conclusão do ciclo financeiro, iniciado há quatro, cinco ou até seis anos, no momento do desembolso para compra do terreno. Os ajustes feitos pelas incorporadoras até aqui foram importantes para rebalancear as operações. Mas a reestruturação só estará completa quando conseguirem gerar caixa constantemente e baixar o endividamento, em uma jornada que ainda deve se estender até 2015.

PDG - Maior prejuízo do setor na Bolsa

A PDG Realty é um caso hiperbólico: a incorporadora teve uma ascensão rápida e se tornou um gigante do setor da construção. Depois sofreu um tombo, que teve origem no descontrole das obras - mesmo motivo vivenciado por outras companhias.

Quando todos os problemas operacionais vieram à tona, a PDG totalizou um prejuízo líquido de R$ 2,17 bilhões em 2012, que superou o lucro líquido de R$ 2,06 bilhões acumulado pela empresa ano a ano, desde 2008. Esse foi o saldo mais desastroso registrado por uma incorporadora após a onda de abertura de capital iniciada em 2005.

O tombo foi proporcional ao porte da PDG. No pico de suas operações, em 2011, os lançamentos chegaram a R$ 9 bilhões em Valor Geral de Vendas (VGV), superando empresas tradicionais como a Cyrela, com lançamentos de R$ 6,3 bilhões no mesmo período. Celebrada por investidores e analistas, seu valor de mercado foi a R$ 11 bilhões em janeiro de 2011.

Hoje, porém, o valor de mercado da PDG baixou para R$ 1,5 bilhão (na metade de outubro deste ano), uma queda de 87%. O crescimento rápido no volume de obras não foi acompanhado no mesmo ritmo pela sua administração, que perdeu o controle dos canteiros.

A reestruturação se tornou imprescindível. Em 2012 a PDG recebeu um aporte de capital de R$ 800 milhões, encabeçado pela gestora de recursos Vinci Partners. Na sequência, veio a troca de comando da diretoria. A nova gestão decidiu se concentrar primeiramente na redução dos riscos. As medidas envolveram revisão dos custos em mais de 250 canteiros, diminuição do número de cidades onde a incorporadora atuava e redução do volume de lançamentos. "Já no ano de 2012 e 2013, eles lançaram na faixa de R$ 2 bilhões de VGV. Uma redução considerável", conta a analista de construção civil do Citi, Paola Mello.

Em paralelo, o novo time decidiu cancelar projetos com níveis de rentabilidade considerados baixos. Ao longo de 2013, 48 lançamentos foram abortados. Os projetos cancelados tinham um VGV original de R$ 2,1 bilhões, mais do que os R$ 2 bilhões efetivamente lançados no ano. "A PDG cancelou muitos projetos que considerava inadequados por conta de preço, localização e perfil do produto", conta o analista de construção civil Eduardo Silveira, do Banco Espírito Santo (BES). A nova estratégia envolveu ainda esforços para agilizar obras atrasadas.

LUCRO LÍQUIDO

PRINCIPAIS LANCES DA REESTRUTURAÇÃO DA PDG

Concluído
- Aporte de capital de R$ 800 milhões
- Troca da presidência e da diretoria
- Cancelamento de 48 lançamentos
- Revisão de mais de 250 canteiros

Em andamento
- Agilização do repasse de clientes
- Geração de caixa e redução da dívida

'Já no ano de 2012 e 2013, eles lançaram na faixa de R$ 2 bilhões de VGV. Uma redução considerável'
Paola Mello
analista de construção civil do Citi

Presente e futuro
Após dois anos, a reestruturação da PDG avançou no rebalanceamento das operações. Os lançamentos devem encerrar 2014 em torno de R$ 2 bilhões, mesmo patamar do ano passado. Também já foi concluída a maior parte das obras antigas e com rentabilidade prejudicada, pertencentes ao legado anterior. Neste momento, expandir os negócios não é prioridade. A diretoria vislumbra atingir um patamar de lançamentos entre R$ 5 bilhões e R$ 6 bilhões anuais no longo prazo, dependendo das condições do mercado imobiliário.

Na bolsa, os analistas aguardam que a incorporadora passe a gerar caixa com regularidade. Para isso é preciso manter um nível constante de repasse de clientes para os bancos, garantindo a quitação dos imóveis vendidos na planta. O processo é vital para baixar o endividamento, que tem gerado despesas financeiras pesadas. No primeiro semestre, a PDG reportou queima de caixa de R$ 167 milhões e alavancagem (medida pela relação entre dívida e patrimônio líquido) de 138%. O saldo financeiro foi negativo em R$ 187,6 milhões, alta de 53% ante o mesmo período do ano passado.

Na visão da diretoria, a tão aguardada inflexão está próxima. "Esperamos um segundo semestre melhor que o primeiro, concentrado e focado principalmente na execução do nosso legado, o que nos levará à geração de caixa positiva no período", afirmou o presidente Carlos Piani, na teleconferência com o mercado realizada em julho. "Estamos bem animados com a perspectiva de construirmos novamente uma grande história de sucesso."

Por Aline Mariane. Colaborou: Alfredo Netto

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