Os problemas operacionais do passado - como atrasos de obras e descontrole de orçamentos - já foram corrigidos pelas incorporadoras. Mas os distratos e a demora no repasse de clientes estenderam o ciclo financeiro e a conclusão dos processos de reestruturação | Construção Mercado

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Os problemas operacionais do passado - como atrasos de obras e descontrole de orçamentos - já foram corrigidos pelas incorporadoras. Mas os distratos e a demora no repasse de clientes estenderam o ciclo financeiro e a conclusão dos processos de reestruturação

Por Alfredo Netto, Roberta Prescott e Aline Mariane
Edição 160 - Novembro/2014

Gafisa-Venda da Alphaville e separação da Tenda formarão nova Gafisa

Nos últimos anos, a Gafisa variou de um prejuízo bilionário para um lucro bilionário, um movimento entrecortado pela venda e separação de empresas. O processo de reestruturação tem sido intenso.

A Gafisa teve em 2011 um prejuízo líquido de R$ 945 milhões. Naquele ano a revisão de obras gerou custos extras de R$ 889 milhões, dos quais 70% originados em operações problemáticas da Tenda. A empresa fora comprada anos antes pela Gafisa, com o objetivo de garantir ao grupo participação no mercado de imóveis econômicos, estimulado pelo programa Minha Casa Minha Vida.

O prejuízo de quase R$ 1 bilhão em pleno boom imobiliário surpreendeu o mercado. Os problemas não se originavam apenas na Tenda, mas também em cidades onde foram feitas parcerias com construtoras locais, longe de Rio de Janeiro e São Paulo, eixo que concentra a expertise do grupo.

Com diversos problemas operacionais, os administradores da Gafisa decidiram colocar em prática um plano de reestruturação. As medidas envolveram revisão de orçamentos de obra, fim de parcerias com construtoras regionais, agilização da entrega de empreendimentos atrasados e suspensão dos lançamentos da Tenda até que a subsidiária fosse sanada.

Já em relação aos novos projetos, houve aumento da participação dos lançamentos da loteadora Alphaville Urbanismo, empresa com margens de lucratividade superiores às da Gafisa e da Tenda.

Para fazer frente às dívidas, o grupo vendeu, em 2013, 70% da Alphaville, por R$ 1,4 bilhão, aos fundos de private equity Pátria e Blackrock. "Se não vendessem a Alphaville teriam de buscar outra fonte de financiamento para melhorar a liquidez. Eles viram na venda uma decisão estratégica para o grupo", avalia Fernanda Rezende, diretora da agência de classificação de risco Fitch Ratings.

LUCRO LÍQUIDO

PRINCIPAIS LANCES DA REESTRUTURAÇÃO DA GAFISA

Concluído
- Mudanças no conselho de administração
- Revisão de obras e término de parcerias
- Venda do controle da Alphaville por R$ 1,4 bilhão
- Foco em São Paulo e Rio de Janeiro, regiões de origem
- Suspensão dos lançamentos da Tenda por um ano
- Redução do endividamento

Em andamento
- Conclusão de obras antigas
- Geração estável de caixa
- Separação de Tenda e Gafisa

'Se não vendessem a Alphaville teriam de buscar outra fonte de financiamento para melhorar a liquidez. Eles viram na venda uma decisão estratégica para o grupo'
Fernanda Rezende
diretora da agência de classificação de risco Fitch Ratings

A entrada dos recursos oriundos da venda da Alphaville foi vital para a Gafisa reduzir sua alavancagem (relação entre dívida e patrimônio líquido), que passou de 126% para 36% no fim de 2013. A companhia saiu de um prejuízo líquido de R$ 945 milhões em 2011 para um lucro líquido de R$ 867 milhões em 2013, garantindo também uma remuneração mais farta aos acionistas.

O resultado positivo, porém, foi transitório e não significa que a reestruturação está encerrada. A Gafisa voltou a registrar um prejuízo de R$ 18 milhões no segundo trimestre deste ano. A companhia ainda carrega o desafio de concluir a entrega de projetos antigos, principalmente da Tenda, que tiveram a rentabilidade prejudicada por revisão de orçamento e atrasos de obras. "A Gafisa segue com o legado impactando seus resultados e a Tenda ainda traz resultados negativos", destaca a diretora da Fitch.

O capítulo final desse longo processo de reestruturação começou neste ano, quando o grupo anunciou que pretende separar os negócios da Gafisa e Tenda, tornando as duas empresas independentes. Como a Gafisa atua no desenvolvimento de imóveis de padrão médio-alto e alto e a Tenda é focada no ramo econômico, falta sinergia de clientes, fornecedores e custos, justificou a administração. Nesse contexto, os diretores Sandro Gamba e Rodrigo Osmo se tornaram presidentes da Gafisa e Tenda, respectivamente, enquanto o executivo que respondia por todo o grupo, Duílio Calcioari, deixou o cargo. A entrega total das obras antigas e a separação serão concluídas em 2015, dando um ponto final à história conjunta das três empresas.

Por Roberta Prescott. Colaborou: Alfredo Netto

ROSSI - Empresa persegue metas estabelecidas para 2015

Assim como suas principais concorrentes, a Rossi Residencial deu um salto no volume de obras e experimentou lançar produtos em novas praças, mas nem todos geraram o retorno esperado. A companhia encerrou 2012 com prejuízo contábil, o que nunca havia ocorrido em sua história. O resultado líquido naquele ano foi negativo em R$ 206 milhões. O pico dos problemas ocorreu no quarto trimestre de 2012, quando o balanço trouxe um prejuízo de R$ 338 milhões. Nesse momento, foi adotada a decisão de interromper o ciclo de crescimento e rever processos.

A Rossi teve em janeiro de 2013 um aporte de R$ 600 milhões para reforçar a estrutura de capital. Em abril foi anunciado o planejamento para os anos de 2013 a 2015. O ponto de partida tratava da redução da alavancagem de 123% no fim de 2012, um dos mais altos entre todas as incorporadoras listadas na bolsa, para a faixa de 35% a 45% em 2015.

Para gerar caixa, a companhia procurou vender terrenos em cidades onde as operações não teriam margens atrativas. Com essa decisão, foram colocados à venda cerca de 60 terrenos em 28 cidades, como Belém, São Luís, Fortaleza, Natal, Campo Grande e região metropolitana de São Paulo. A companhia também abriu mão da participação que tinha em um shopping center no Nordeste. "Essa tática ajuda, mas não é o suficiente para trazer a empresa de volta para o lucro, de maneira a reduzir o endividamento", aponta Eduardo Silveira, analista de construção civil do Banco Espírito Santo (BES). A estratégia, por isso, incluiu também acelerar os repasses de clientes para o financiamento bancário.

Em paralelo, para recompor as margens corroídas por atrasos de obras e estouros de orçamento, a empresa iniciou esforços par reduzir o ciclo financeiro dos empreendimentos, cortar as despesas gerais e administrativas, além de aumentar a construção realizada por equipes próprias. O enorme número de parcerias deu lugar à engenharia própria da Rossi, que, gradualmente, passará a executar 90% das obras. Por fim, a Rossi ainda atrelou 100% da remuneração dos executivos aos resultados de lucro líquido, margem líquida e geração de caixa. A medida teve o objetivo de sinalizar a investidores e analistas o comprometimento da diretoria na execução do plano trienal.

LUCRO LÍQUIDO

PRINCIPAIS LANCES DA REESTRUTURAÇÃO DA ROSSI

Concluído
- Aporte de capital de R$ 600 milhões
- Definição de plano com metas para 2013 a 2015
- Remuneração da diretoria atrelada a metas
- Venda de ativos, principalmente terrenos
- Concentração na região Sudeste, sua origem

Em andamento
- Promoção para venda de imóveis prontos
- Geração de caixa constante
- Redução da alavancagem

'Tática ajuda, mas não é o suficiente para trazer a empresa de volta para o lucro, de maneira a reduzir o endividamento'
Eduardo Silveira

analista de construção civil do Banco Espírito Santo (BES)

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